本报记者 | 崔立勇

    1979年，日立在北京成立办事处，成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。从最初的电视为中国大众所熟知，日立在华业务如今已经涵盖能源、产业、医疗健康、智慧城市、IT等多个领域。
    株式会社日立制作所执行役常务、中国总代表明田笃弥日前在北京接受本报记者采访时表示，提供为数众多的产品，结识许许多多的朋友，赢得用户和政府的普遍信任，这是耕耘中国市场40余年的日立的显著特点和宝贵财富。今年4月来中国就任的明田笃弥同时表示，开拓创新是自己的职责所在，唯有如此才能赶上中国社会的快速发展和中国市场的迅速变化。
    “中国是日立最为重要的市场之一。”首次面对面接受中国媒体采访的明田笃弥分析了“最为重要”的原因：中国是采购和使用日立的产品和解决方案的重要市场。与其他地区相比，中国市场规模大，增长率高，中国市场对质量也有着很高的要求。
    财报显示，2022财年（2022年4月1日~2023年3月31日），日立在中国的年销售额约700亿元人民币，占集团全球总销售额的12%。“在中国，日立的名字已经家喻户晓，从市场和社会的意义上讲，中国在我们的业务中占有非常重要的地位，而不是仅看地区业绩数字本身的大小。”明田笃弥表示，日立在中国长期开展业务，拥有诸多可以共创价值的客户和合作伙伴，这也是中国市场“最为重要”的体现。更进一步，日立贴近中国客户了解其经营课题，通过协创的方式破解难题，最终解决社会课题，这对日立来说具有十分重要的意义。
    “中国如果确定要做一件事情，那么推进的速度就会非常快。”明田笃弥表示，在中国政府的有力推动下，中国的很多事业都比其他地方进展更快。如果企业的思路一成不变，那么无论是在日本还是其他国家研发的新技术和新产品拿到中国后，会发现可能已然不能满足中国市场的需求。
    “对于我来讲，面对和适应中国的发展速度，并且针对课题及时提出解决方案，是一件充满挑战的工作，也让我觉得非常有价值。”明田笃弥说，2023年中国经济仍有望实现5%左右的增长，这一增速远远超过欧洲等地，他有决心带领日立未来在中国实现业务增速超过中国经济增速。
    明田笃弥强调，保持现有业务成长态势，同时自己最重要的使命是开拓新的业务。在他看来，如果缺乏创新，不能快速响应社会的飞速变化并把握机会，企业将会逐步萎缩。
    机会从何而来？明田笃弥分析，必须紧紧抓住社会发展中更具潜力、增速更快的具体领域，“社会现状与愿景之间存在差距，差距越大就意味着需要投入的资源越多，也就孕育出更多有待企业抓住的发展机会”。
    明田笃弥透露，日立在中国的两大重点业务板块是绿色环境和健康，这恰恰都是“差距”很大的领域。他分析，全球对环保的需求迫切，为阻止气候变化采取了多种措施，在构建环境友好型社会的过程中蕴藏着非常多的机会。在健康领域，中国步入老龄化社会，社会医疗保障费用不断增加，延长寿命、提升健康水平的同时，提高医疗效率、控制医疗成本，是各界的共同愿望。
    明田笃弥表示，日立集团看重在华的销售额、利润率、现金流等传统意义上的经营指标，但是在此基础上，自己希望创造新的业务，每年都要和上一年相比，看看做了哪些新事情，达到了何种新效果。
    日立正在努力通过数据和技术实现可持续发展社会，做人们幸福生活的后盾，并以数字、绿色、创新作为改革的驱动力。明田笃弥介绍，日立在产品的OT（操作技术）方面有独特的优势，同时拥有IT（信息技术）经验及种类丰富的产品，能够将OT、IT和产品很好地结合起来。而且，“贴近制造现场”是日立与众不同之处。他举例，日立为客户的工厂提供空气压缩机，通过这一机会可以向客户介绍，除空气压缩机之外，如何通过数字化解决方案优化整条生产线。
    “One Hitachi”，明田笃弥强调，日立在中国的110家集团公司和4.3万名员工，应该团结成一个大家庭，共同应对新挑战，通过彼此之间的合作获得佳绩。
    明田笃弥表示，日立在华的现有业务由各个集团公司各自推动，在此基础上也已建立起跨越公司界限的横向交流体系，将不同的专业、知识、经验汇集起来，群策群力推进新业务。他在内部反复对员工提出希望——每家公司和每个人都有自己的专长，但是必须有更高的站位和更宏观的视角，将解决社会课题作为不断追求的共同理想，齐心协力创造新的价值。


在中国的布局与中国社会发展方向更加契合

    本报记者：在您看来，日立集团安排您担任中国总代表的原因是什么？这是否与您拥有的能源领域工作多年的履历有关？
    明田笃弥：派我到中国，估计是综合考虑的结果。我个人认为，和其他领域的人相比，做过能源业务的人有其特点——普遍都经历过不少大项目，例如电厂的建设，从拿到订单一直到交付，是一个非常漫长的过程；而且，做过能源业务的人可能拥有更广的视野，可以更好地把握项目中蕴藏的机会和风险。
    本报记者：如今在中国的很多外企都在强调打造“生态圈”，您在这方面有何打算？
    明田笃弥：我们觉得“生态圈”对日立而言并不是特别重要，因为它往往是闭环的概念，闭环式的合作是不可取的。如果有相通的问题意识和解决问题的方法，我们愿意与各家企业携手协创。
    本报记者：日立在中国知名度很高，如今您希望日立在中国树立起什么样的形象？
    明田笃弥：大家如果遇到重要的不容有失的工作，要找一个合作伙伴，首先浮现在眼前的就是日立。我希望在中国树立这样的品牌形象，并持续下去。我曾经在美国承担电站的业务，在那里常驻了3年半。当时项目进展非常不顺利，无论是成本还是交货期都困难重重。但是日立没有逃避，而是咬紧牙关，最终完成了项目，赢得了客户的好评，该工程还被行业协会评选为当年的优秀项目。大家可以相信，日立无论遇到任何困难都会把自己的承诺信守到底。
    本报记者：在中国有没有新的投资计划？
    明田笃弥：有若干投资计划，具体不便透露。投资并不意味着要在中国新建工厂，有可能是对现有工厂的升级改造。总体来看，要使日立在中国的布局与中国社会发展方向更加契合。